En la reunión anual de Berkshire Hathaway 2017, Warren Buffett y Charlie Munger lamentaron no haber invertido en Amazon, Google y Wal-Mart anteriormente.

GEICO, propiedad de Berkshire, era un importante cliente de búsqueda de Google y los ejecutivos de Google incluso le pidieron consejo a Buffett sobre cómo diseñar su prospecto antes de la OPI de la compañía en 2004. “Tenía muchas formas de hacer preguntas … y aprender” , RECUERDA Buffett , “pero lo arruiné”.

¿Por qué Buffett y Munger se perdieron esas oportunidades de oro? Si bien la respuesta completa tiene más matices, una de las razones podría ser el escepticismo de los inversores de valor cuando se trata de invertir en liderazgo visionario.

Visionarios

Un hilo común entre Amazon, Google y Wal-Mart es que todos fueron construidos por líderes visionarios: Jeff Bezos, Sergey Brin y Larry Page, y Sam Walton, respectivamente.

Los visionarios tienden a estar impulsados por un propósito, intrínsecamente motivados y orientados al crecimiento. Los fosos generalmente no existen al principio, aunque puede haber un enorme potencial de foso si hacen realidad su visión.

Fuente: Bloomberg y los informes anuales de la empresa.

Con el beneficio de la retrospectiva, sabemos que estas tres resultaron ser inversiones increíbles, pero su éxito no estuvo asegurado en el camino. De hecho, las acciones de Amazon SUFRIERON CAÍDAS MASIVAS en el camino hacia su rentabilidad estelar a largo plazo. Y a veces por una buena razón.

Desde el punto de vista de la asignación de capital, los Visionarios pueden hacer apuestas audaces en la dirección equivocada. Amazon hizo varias inversiones importantes que fracasaron estrepitosamente, siendo la más notable el teléfono inteligente Amazon Fire. Google Plus nunca despegó como un competidor en las redes sociales frente a Facebook.

Además, los CEO visionarios pueden realizar hoy inversiones diseñadas para lograr un objetivo a largo plazo, pero que pueden parecer estúpidas a corto plazo. Un ejemplo clásico es el fundador de Netflix, la decisión de Reed Hastings en 2011 de alejarse del negocio de alquiler de DVD y optar por la transmisión por Internet. Tales decisiones no siempre sientan bien a los analistas e inversores que se centran en los resultados de un trimestre a otro.

También podemos señalar muchas empresas lideradas por Visionarios que fracasaron por completo. El crecimiento de las ventas se estancó, los márgenes de beneficio nunca se materializaron, la empresa no pudo ejecutar o los competidores aparecieron antes de que la empresa pudiera escalar por completo. Cuando invierte en un negocio liderado por Visionarios en una etapa inicial, la gama de resultados potenciales es extremadamente amplia.

Pero eso es lo que espera encontrar en un negocio liderado por Visionarios: “opcionalidad”. Nadie que construyera un modelo de valoración en Amazon a fines de la década de 1990 podría haber tenido en cuenta los nuevos negocios en los que la compañía ingresaría en la década siguiente y más allá.

Debido a las recompensas similares a las de las opciones de compra de invertir en empresas dirigidas por Visionarios, sus acciones también tienden a cotizar a un múltiplo elevado en relación con empresas comparables en sus industrias. A menudo, estos también son NEGOCIOS IDIOSINCRÁSICOS, lo que los hace difíciles de valorar en función de múltiplos relativos.

La combinación de incertidumbre masiva, modelos comerciales no probados y acciones de aspecto caro no es una combinación ideal para los inversores de valor tradicionales.

Optimizadores

Los inversores de valor se sienten mucho más cómodos con lo que llamamos directores ejecutivos estilo Optimizador. Los optimizadores suelen dirigir negocios maduros donde la eficiencia, la frugalidad y una ESTRATEGIA DE ASIGNACIÓN DE CAPITAL repetible son primordiales para el éxito. En muchos casos ya se han establecido fosos.

El director ejecutivo estilo Optimizador se ejemplifica mejor en el libro de Will Thorndike, The Outsiders, que anunció a ocho directores ejecutivos (incluido Buffett) que, según Thorndike, “siguieron un modelo prácticamente idéntico: despreciaron los dividendos, realizaron adquisiciones disciplinadas (en ocasiones grandes), utilizaron el apalancamiento de forma selectiva, recompró una gran cantidad de acciones, minimizó los impuestos, dirigió organizaciones descentralizadas y se centró en el flujo de caja sobre los ingresos netos declarados”.

Para ser un gran asignador, los directores ejecutivos de Optimizer / Outsider necesitan una fuente constante de flujo de efectivo de las operaciones subyacentes. Como tales, a menudo se encuentran en empresas e industrias que presentan ingresos recurrentes, contratos a largo plazo o compras habituales de los consumidores. Entre las empresas que aparecen en The Outsiders, por ejemplo, están las de defensa (General Dynamics), televisión por cable (TCI) y seguros (Berkshire Hathaway).

O considere a Danaher, que saltó a la fama bajo el liderazgo de Steven y Mitchell Rales a fines de la década de 1980 al adquirir empresas de fabricación y aplicar su Danaher Business System basado en kaizen para eliminar las ineficiencias y mejorar los márgenes y los flujos de efectivo. Estos flujos de efectivo se reinvirtieron para adquirir más empresas que posteriormente se sumergieron en el Sistema de Negocios Danaher. Enjuagar, lavar, repetir.

Incluso si las acciones de optimizadores probados son caras, la gama de resultados es más limitada dada la naturaleza más estable de las operaciones y el historial de gestión. Su eficacia se evidencia periódicamente en los resultados trimestrales y anuales. Cuando se realiza una gran adquisición, los objetivos de sinergia son fiables y a menudo se superan.

Visionarios frente a optimizadores

Ningún tipo de CEO es uniformemente mejor que el otro. Mucho depende de la etapa de la empresa en su ciclo de vida y de su negocio subyacente. Por ejemplo, una empresa que instala un Optimizador demasiado pronto en su ciclo de vida podría sofocar indebidamente la innovación y el crecimiento.

Por el contrario, es posible que un Visionario deba ceder las riendas a un Optimizador una vez que la empresa haya alcanzado la escala, y los márgenes y la RENTABILIDAD DEL CAPITAL INVERTIDO (ROIC) se vuelvan más importantes para los inversores. Rara vez una persona puede interpretar bien a ambos tipos de CEO. Empresas como Starbucks, Microsoft y Apple han luchado con las transiciones de estilo de liderazgo.

Además, una empresa determinada puede necesitar un Visionario y un Optimizador en diferentes puntos. Considere el desafío que enfrentan hoy las empresas de bienes de consumo de primera línea. Durante décadas, tenía sentido tener un Optimizador como CEO de una empresa de CPG. Había una demanda constante de PRODUCTOS DE MARCA , tenían poder de fijación de precios y los márgenes se mantuvieron. Hoy, sin embargo, las firmas de CPG de primera línea se enfrentan a nuevas amenazas competitivas. Muchos de ellos podrían usar una BUENA DOSIS DE CREATIVIDAD y podrían beneficiarse de un CEO visionario.

Por último, desea un líder visionario creativo para resolver problemas para los que no existe una respuesta conocida y navegar por escenarios competitivos dinámicos. Sin embargo, no querrás que un Visionario dirija un banco o un servicio público regulado. Los optimizadores funcionan mejor en entornos competitivos relativamente estables y donde las mejores prácticas son conocidas y alcanzables.

Rasgos

Tanto los directores ejecutivos visionarios como los optimizadores deberían ser de interés para los inversores. Lo importante es saber lo que buscas.

Una de las razones por las que los inversores en valor pueden resistirse a invertir detrás de Visionarios puede tener que ver con la percepción. Si evalúa incorrectamente un negocio liderado por un Optimizador, es poco probable que fracase, pero evalúe incorrectamente un negocio liderado por un Visionario y verá algo ridículo. Esto es lamentable y es algo contra lo que tratamos de vacunarnos.

Conclusiones

Dentro de décadas, cuando recordemos antiguas inversiones, sin duda recordaremos algunas acciones ganadoras que dejamos pasar incorrectamente, tal como lo hicieron Buffett y Munger. También dejaremos pasar correctamente algunas perdedoras. Podemos vivir con ambas decisiones. Lo que lamentaremos es dejar pasar una empresa porque teníamos miedo a equivocarnos.

• El rendimiento pasado no es garantía de resultados futuros. Todas las inversiones en valores conllevan riesgos, incluido el riesgo de perder la inversión total. Las opiniones expresadas en esta publicación son a fecha de la publicación y se proporcionan solo con fines informativos. El contenido no se actualizará después de la publicación y no debe considerarse actual después de la fecha de publicación. Todas las opiniones están sujetas a cambios sin previo aviso y, debido a los cambios en el mercado o las condiciones económicas, no necesariamente se cumplen. Nada de lo contenido en este documento debe interpretarse como una declaración exhaustiva de los asuntos discutidos, considerados consejos de inversión, financieros, legales o fiscales, o una recomendación para comprar o vender valores, y no se debe tomar una decisión de inversión basada únicamente en la información proporcionada en este documento . Los enlaces a contenido de terceros se incluyen solo por conveniencia, no respaldamos, patrocinamos ni recomendamos estos sitios web y no garantizamos la idoneidad de la información contenida en sus sitios web.